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网络监控软件-中国民族企业的骄傲-华为任正非

    华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

      ·我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

      ·努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。

      ·基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

      ·我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

      我们从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话,要缩短流程,提高效率,减少协调,使公司实现有效增长,以及现金流的自我循环。但提出的措施,确实有一些问题,单纯的强调精简机关,压缩人员,简化流程,遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加了成本,并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居,反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映,他们认为组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门,包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门,减轻协调量,精减平台人员,自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时,听取了北非地区部的汇报,有了一些启发。

      北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。

      铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

      谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

      用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。

      公司的最高决策机构是EMT会议,EMT成员只是在会议结束后,推动决议的执行,他们叫首长负责制,也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称,发号施令,更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准,否则,机关就会越做越大,越来越官僚。一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力,要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干,没有这种经历的,要去补好这一课。

      以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。铁三角的目的是实现利润,否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然,不同的地方、不同的时间,授权是需要定期维护的,但授权管理的程序与规则,是不轻易变化的。

      我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。

      前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,应由后方平台之间自行协调完成,而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了,要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题,也有相互信任的问题,还有非主业干部对主业不理解的问题……,我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙,找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说,如何提高作战部队效率的钥匙已经找到,如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件,已经帮助我们开始解开这一团乱麻,并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任,履行授权,这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件,随着公司的变革还会不断修改,以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的,具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

      我们要积极的先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革,审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千万不要倒退,千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

      中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司廿年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理,只要实用,不要优中选优。天将降大任于斯人也,要头脑清醒,方向正确,踏踏实实,专心致志,努力实践,与大洪流融入到一起,必将在这个变革中,获得进步与收获。

      我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人,完全有可能实现这一次变革。

      我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方,可以以薪酬总额为计算基础),凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰,改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

      风华绝代总是乱世生,廿年我们刚刚长成,就遇到了国际风云变幻,各种过激环境的影响,年青的我们大多数还揣满了幻想,我们是否有能力度过这场危机,时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险,面对着不确定性,各级主管要抓住主要矛盾,以及矛盾的主要方面,要有清晰的工作方向,以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多作一些自我批判,要清醒感知周围世界的变化,“深淘滩,低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“财散人聚,财聚人散”。能救我们的,只有我们自己。各个部门要自己与自己比,今年与去年比,你进步了没有,没有进步的,你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率,我们就能度过风险,而且成长起一代新人。

      “沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中,迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己,只要我们努力地提高效率,我们一定会度过难关。三、五年后,我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生,相信江山代有才人出,期望你成长起来,担负起我们的未来。

      “日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”,期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现,也一定能实现。

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