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网络监控软件-中国民族企业的骄傲-华为任正非

     

    我们这个时代是知识经济时代,它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步,特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化,使人的创造力得到极大的解放,在这种情况下,创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。
    我司副总裁孙亚芳给我一个报告,说了三点问题:1、说了上述致富方式发生了根本性的改变,说我国不缺科技致富的种子,而是缺少使种子成长的土壤,这就是创新机制。2、区别社会责任(狭义)与个人成就欲望,给以疏导,发挥积极的推动作用,选择有社会责任者成为管理者,让个人成就欲望者成为英雄、模范(后面要讲)。3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批判的能力。
    一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题,包括华为的旗帜还能打多久,不仅社会友好人士关心,也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时,主要研究了推动华为前进的主要动力是什么,怎么使这些动力能长期稳定运行,而又不断自我优化。大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……,一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。
    华为的核心价值观分为七条,我将逐条作一些解释。

    第一条(追求)华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
    核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率,而华为公司的追求是相反的,华为公司不需要利润最大化,只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑,小小的华为公司竟提出这样狂的口号,特别在前几年。但正因为这种目标导向,才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右,年底员工人数将达8000人,我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元,相当于IBM的1/60;产值是它的1/65。和朗讯比,我们的研发经费是它的3.5%,产值是它的4%,这个差距还是很大的,但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级,将来有无新技术的发展,本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡,就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划,使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点,就是经历了十年的卧薪尝胆,开始向高目标冲击。
    1、以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
    我们必须以客户的价值观为导向,以客户满意度为标准,公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的,并通过与客户交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误,不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上,我们是瞄准业界最佳,现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等,我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢,而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上,我们的交换机已领先于西门子了,但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
    公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。我们发展很快,问题很多,管理不上去,效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习,我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系,是请的美国HAY公司来作顾问的。通过自己的消化吸收,一点一点的整改.任何整改都得先刨松土壤,这就要先从自我批评入手,才能听得进别人的意见。
    公司有一个管理优化报,是专门批评自己的,也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时,提了一些意见,中研部、中试部全体员工组织听录音,认真反思,写了不少心得,管理优化报把它编成了一本书,叫《炼狱》,让以后的研发人员也要明白,怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。
    人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务管理没有方向。
    2、坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。
    我们始终坚持以大于10%的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年,员工绝大多数没有房子住,我们发扬的是大庆精神,先生产、后生活。而在研发经费的投入上,多年来一直未动摇,所有员工也都能接受,有人问过我,"你们投这么多钱是从哪儿来的",实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以100%的增长速度发展,以后基数大了,肯定速度会放慢,那么以怎样的速度保持在业界的较高水平,这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度,给员工提供了发展的机会,公司利润的增长,给员工提供了合理的报酬,这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度,才能永葆活力。
    在电子信息产业要么领先,要么就灭亡,没有第三条路可走。华为由于幼稚走上了这条路。当我们走上这条路,没有退路可走时,我们付出了高昂的代价,我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命,目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时,发现我们办公室柜子上都是床垫,然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的,他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。
    3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度。
    我们建立的是产品线管理制度,贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重视成果的学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化,一切评价体系都要围绕商品化来导向,以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任,贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识,从设计开始,就要构建技术、质量、成本和服务的优势,这也是一个价值管理问题。
    4、贯彻小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
    公司实行小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢?我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。务虚的人干四件事,一是目标,二是措施,三是评议和挑选干部,四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标,调动利用资源,考核评定干部,将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚,大家都可畅所欲言,然后进行归纳,所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度,务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
    5、破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
    我们决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均没有参加。当然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则就很难销售。任何一个环节做得不好,都会受到其他环节的批评,通过这种无依赖的市场压力传递,使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。

    第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求。
    我们要求员工要认真负责,但认真负责不是财富,还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工,是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举,开创了华为公司内部岗位流动制度化,使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下,别人还不能吗?
    华为公司容许个人主义的存在,但必须融于集体主义之中。 HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工,我说我永远都不知道谁是优秀员工,就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。
    当然只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成,产品就象骨头一样,没有出门就让人扔了。
    1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
    我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品,这四种力量相互作用,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多的机会,这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究,让他在集体奋斗的大环境中,去充分释放潜能,更有力、有序地推动公司前进。
    落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。机会是由人去实现的,人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场,这又重新创造了机会,这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中,最重要的还是人。国家和国家的竞争,实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争,技术优势的产生是由教育基础构成的。中国"地大物薄",只有靠科教兴国,从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子,只是没有受到系统的教育。国家只要坚持科教兴国,那么下一世纪是很有希望的,特别是十五大以后开创的新局面,我们国家在十年以后会有很大变化。
    2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才,但不迁就人才。不管你有多大功劳,决不会迁就。我们构筑的这种企业文化,推动着员工的思想教育。
    华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。三是信息技术更替周期太快,老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心,我也不清楚。总之员工之间的相互培训,已逐渐形成制度。
    我讲一个例子,新员工的培训。我们每年招聘大约3000人,专门有个新员工培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化,从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书,叫《第一次握手》,由中国青年出版社出版。我们对所有的学生以同样的标准来要求,从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神,从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中,会更多的放松一些对个性的管理,有了这种集体奋斗的土壤,个性的种子才能长成好的庄稼。
    我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
    我们建立了一种思想导师的培养制度,这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度,对新员工进行指导开始的。公司正在立法,以后没有担任过思想导师的员工,不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。
    3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制,但不脱离中国的实际。
    公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。
    公司采取自由雇佣制,但也不脱离中国实际,促使每个员工成为自强、自立、自信的强者,使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的,领导要尊重员工,员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用,更有利于矛盾的协调。
    公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如,公司每年向每位员工发放退休金,建立他的个人帐户,离开公司时这笔钱可随时带走,使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定,所有的员工都会想办法不要让上级把自己"自由"掉了,上级也担心与员工处不好,不能发挥他的作用,作出成绩来。一旦员工要被"自由"掉了,可先转入再培训,由培训大队对员工进行再甄别,看到底是这个员工确实不行,还是领导对员工的排斥、打击,所以领导也不会随意挤兑一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺,随意承诺是灾难。企业和员工的交换是对等的,企业做不到的地方员工要理解,否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。
    4、招聘与录用
    华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。
    我们将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。
    华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验,而我们更看重人有无发展培养的潜力,所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司,他们希望得到更多的培训,为实现个人价值,使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。
    重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔,德非常重要。要让千里马跑起来,先给予充分信任,在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的,从基层到中层才能是第一位的,选拔人的标准是变化的,在选拔人才中重视长远战略性建设。
    我们在过去发展的困难时期,一手抓研发,一手抓市场营销,忽略了整个公司管理建设,因此这二个部门很棒但没有很好融合起来,造成资源浪费。很多产品做出来了,但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。
    8、职务轮换与专长培养
    我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
    我们有个原则,高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男,给公司写了一个报告,建议高层领导应一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管,没有基层工作经验的人不能当科长,我们对基层操作人员实行相对固定的政策,提倡爱一行、干一行,干一行、专一行。我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的留下作了维修专家。他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。

关键词:局域网监控软件 华为任正非
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