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网络监控软件-中国民族企业的骄傲-华为任正非

    华为狼性企业文化 值得国内企业参考6

    华为的人才激励机制,主要有以下几个方面:

    1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系,不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前,华为的市场体系有30%的人下了岗,其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革,让华为人认识到:“在市场一线的人,不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此,华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人,不得不在企业快速发展的压力下,不断提高个人素质,不断提高工作能力。

    2、建立内部劳动市场,允许和鼓励员工更换工作岗位,实现内部竞争与选择,促进人才的有效配置,激活员工,最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位,公司就发布内部招聘信息,并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲,接受评委和观众的提问,由高层领导和专家组成评审委员会,根据竞聘报告和现场表现,当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会,也为公司发现了人才,整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

    3、高工资。华为称为“三高”企业,指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力,因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资,还有奖金与股票分红,内部职工的投资回报率每年都超过70%,有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式,高收入是高付出的有效诱因。

    4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式,让员工素质适应企业的发展,同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流,优化了重要领域的人员素质,为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会,这个机会是当前高素质人才最看重的,有着很强的激励效果。

    5、“公平竞争,不唯学历,注重实际才干”。华为看重理论,更看重实际工作能力,大量起用高学历人才,也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师,也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈,只重实际能力,华为大胆地起用年轻人,一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任,这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师,两个星期后成为主任工程师,半年后任中研部副总经理,一年后升任中研部总经理,次年,23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略,让员工看到了希望,激发了员工的事业心,使大批年轻人成为公司的中坚力量。

    6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序,是对员工全方面的考评,考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点,宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现,宜粗不宜细。客观公正的考评,是对人才工作绩效的正确评价,是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论,人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响,而对员工采用的强化手段,是要以考评结果为依据。

    7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度,是按知分配的,把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权,即转化为资本,股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现,通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

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