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网络监控软件-中国民族企业的骄傲-华为任正非

    变化中的华为企业文化2

    在吴春波看来,任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签,至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非,已经在艰苦中低头赶路了好几年,很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结,但却一直处在“混沌”之中,直到《华为基本法》的酝酿和出台。

    对于《华为基本法》应该是一部什么文件,一开始任正非自己也没有想明白,只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

    这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做,总裁办把华为的主要文件,比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面,贴上一个条,上面写着《华为基本法》,交到任正非面前。但任正非说:“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道:“那你要什么基本法?”任正非回答说:“我要知道还用你来做吗?我自己就干了。”

    当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目,于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。一开始吴春波也不知道任正非要的是什么,经过一天的讨论,只形成两点共识:一,基本法不是法,不能够写成法律;二,基本法怎么去起草,教授们基本上也没办法。

    为此,任正非第一次敞开心扉,从个人经历等方面与起草者谈了整整三天,基本法总算破题了——华为要走出混沌,必须弄清楚三个问题:第一,华为为什么成功?第二,支撑华为成功的要素是什么?三,华为要取得更大的成功还需要哪些要素?而这一破题的结果,在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题:我是谁,我从哪里来,我要到哪里去。

    吴春波认为,《华为基本法》的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急。三年起草,是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾,每条大家都已经烂熟了,如果三个月拿出来,恐怕就是另外一个结果。”在他看来,《华为基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。

    1997年3月27日,历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。至此,改革开放以来,我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越,走出了混沌。

    以高绩效为核心的竹笋文化

    《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼,把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略,无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观,强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。

    “过去华为讲奉献,讲床垫文化,讲营销,讲狼文化,讲内部,讲服务文化,所有的这些表现,最后都会找到一个企业文化的核心,这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。

    从企业史上来说,高绩效文化来源于IBM.

    1993年,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

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