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网络监控软件-中国民族企业的骄傲-华为任正非

    变化中的华为企业文化3

    面对这样一个烂摊子,众多职业经理人们都不敢接手,没有人能够有自信教会这头大象跳舞。最终,不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。

    郭士纳后来回忆为什么有胆量接手IBM时说:“高科技企业都不是技术问题,而是管理问题。”流程和文化是紧密相连的,郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程,着重强化IBM的管理,而不再把目光集中放在经营上。过去IBM的流程是封闭的,郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了IBM文化的变化,郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。

    实际上,不论是华为还是其他国内企业,其早期的成功都得益于这种蓝血绩效文化,即绩效是硬道理,为了绩效可以采用各种手段。当年的蓝血绩效文化让华为的业绩迅速提升,对当年身无分文的华为年轻创业者来说,也起到了强力的驱动作用。

    在华为,文化口号非常多,如“胜者举杯相庆,败者拼死相救”:“狭路相逢勇者胜”:“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”。吴春波说:“每一种文化就好比一个墙角,都有一个墙面,对着的都是高绩效,高绩效能够支撑企业的持续发展,给客户带来价值,给企业带来利润,给员工带来好处。”

    对于华为研发流程体系的再造,《华为基本法》并没有涉及。但这并不影响华为后来学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引进IBM的IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力,建立起这套模型,将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上,所有的工作都围绕一个核心——高绩效。在2004年华为干部大会上,任正非正式提出注重人均效率的概念。

    文化洗脑的新挑战

    在华为文化建设的过程中,一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障。尤其是现在,华为员工的平均年龄只有20多岁,“80后”一代成为员工的主要群体。对于华为来说,如何教育“这帮没有受过严格的职业素养训练,职业化水平偏低,个人价值观非常强的独生子女”,成为一个新的难题。

    海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情,一个是设计师,一个是牧师。杰克。韦尔奇也表示,企业文化就是洗脑,就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道:“企业文化是宗教般的虔诚文化。”

    但作为一个生产型企业,海尔有流水线拉住人,员工的流动性再大都不至于造成太大问题,而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。

    目前,华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后,首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化,新员工到华为6点半起来跑操,迟到要扣分,而且还要扣同宿舍员工的分。

    “这不是不人道,是培养团队精神,不能让新员工像在大学一样各自为政。否则,华为一年进来1.5万毕业生,如果全是自由散漫的乌合之众,华为原有的文化就要被稀释掉。”吴春波解释说,“文化的作用既可以稀释,也可以强化。如果这个文化是很有强势的文化,谁进来后都这么做,你不这样做不好意思。”

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