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网络监控软件-中国民族企业的骄傲-华为任正非

    变化中的华为企业文化4

    新员工的文化课程有4门,每门都很厚,包括各种文章和案例,有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师,导师就是老员工,给新员工讲文化,讲传统,讲流程,解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施,新员工出了问题要追究导师的责任。新员工看电影也是有讲究的,华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。

    在经历华为大学这一入职的前期阶段,新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如,研发部门是“板凳要坐十年冷”,营销部门是欢迎“狼性十足”的员工,路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”,生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。但所有这些文化,就好比竹笋的每一层,其包围的核心仍然是高绩效。

    吴春波回忆到:“华为新员工每年都跟老板有对话,一开始什么都问,问题都很可怕,但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。”

    跨文化管理

    在规划《华为基本法》时,任正非就明确提出,要把华为做成一家国际化公司。与此同时,华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。2000年,华为真正大范围走出国门。但是,在国内推行成功的华为文化,能否和华为的业务一起走向世界,就又成为一个问题。对于大多数只有10来年历史的中国企业来说,由于缺乏对国际商业规则,尤其是商业文化的理解,造成了不少让人啼笑皆非的笑话。

    2006年7—8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件,让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司,刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。首钢在国内讲主人公文化,中国人没听进去,秘鲁人却较真起来。2004年6月,首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。但未料到的是,其工会领导人一返回秘鲁,就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电,并为此举行全体罢工。

    “华为在欧美国家是要适应,比如到德国,中国人守时的概念很弱,会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造,非洲员工比较散漫。”在吴春波看来,华为在国际化上遇到的一些文化冲撞,是个人的冲突,而不是组织的冲突,是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

    他认为,在跨国经营和管理中,文化产生的阻力和价值短期来看并不大,因为“民族文化和国家文化是有差别的,但商业文化是趋同的”。

    华为新闻负责人也坦承,华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。在华为内部,只是任正非提出过一句名言:“你到别人家做客,就不能抠脚丫子。”

    华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候,华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人,让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则,讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情,要么不做,要做就做最好的;在战略上是以十当一,杀鸡用牛刀,一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力,从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

    “海外早期员工都是华为的人,就像一个女人嫁入一个大家庭,你得顺着这个家庭的文化来,所以即使后来的海外人员比华为的人多,文化还是华为的。”吴春波说。

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